小米公司简介(小米集团发展之路)

小米公司简介(小米集团发展之路)小米集团成功背后的组织发展之路

小米，互联网公司中的独角兽，成立于2010年4月。上市只用了8年，9年冲进世界500强，成为最年轻的世界500强公司。同为中国互联网公司的JD.COM和阿里巴巴用了18年进入世界500强，腾讯用了23年，和小米同属手机行业的华为用了23年。可见小米的成长速度是惊人的。如今，进入世界500强需要18年。

是什么样的组织发展过程支撑着小米从一个名不见经传的公司一跃成为千亿市值的超级公司？小米集团的组织发展从企业生命周期和组织结构两个方面进行分析：

小米集团简介

小米集团成立于2010年4月，是一家专注于智能硬件和电子产品研发的全球移动互联网企业，也是一家专注于高端智能手机、互联网电视和智能家居生态链建设的创新科技企业。小米公司开创了以互联网模式开发手机操作系统，发烧友参与开发改进的模式。

2.小米集团发展的里程碑

2.1.初创期(2010 -2013年)

2010年，小米成立，产品：MIUI和米聊。

2011年小米手机第一代发布会，低价高配置卖1999元(其他厂商同配置卖3000-4000元)，预定30多万台。

2012年年底，25万台小米手机16分9秒售罄，完成首轮融资2.16亿美元，估值40亿美元。

2013年新品品红米手机799元(千元手机)低价高配置，产品类型增加了高清互联网电视盒子、小米盒子、活塞耳机三款产品。小米完成第二轮融资，估值100亿美元。

2.2.成长期(2014 -2017年)

2014年推出新品：小米路由器mini版，首款支持4K输出的小米盒子和小米平板，小米4业务版图进入印度市场和印尼市场；在爱奇艺和美的集团的合作下，小米成为仅次于三星和苹果的全球第三大手机厂商，并完成第三轮融资，融资总额11亿美元，公司估值450亿美元。

2015年，新款小米note因处理器供应商供货延迟导致销售延迟，手机发热、续航时间短等问题遭到客户质疑。增加了产品：小蚁运动相机、九号平衡车、空气净化器，与腾讯、微软合作。

2016年，小米内忧外患，产能不足，供应链团队与公司内部团队不兼容，手机团队产能与需求严重不匹配，手机销量断崖式下滑；外敌入侵：各大手机品牌纷纷模仿追赶小米，形成围攻之势。小米生态链推出新品牌：米家；首款产品米家压力电饭煲发布，小米架构调整：雷军亲自接手供应链，周光平任首席科学家。

2017年，小米实现了逆势反弹，手机出货量同比增长74%，3999元新旗舰机型问世。小米max系统正式进入高端市场，小米手机进入全球国际市场(印度尼西亚、泰国、西班牙等。);多元化的产品类型(小米蓝牙音响接收器、AI萧艾学生等产品)，小米生态链发布了智米全DC变频空调和智米智能马桶盖两款新品。

2.3.快速扩张期(2018-2019年)

2018年，小米集团正式在港交所上市；组织架构调整：新成立集团组织部和员工部。小米集团在全国打通了小米零售体系，产品呈现更加多元化的发展。小米生态链上已经上线了一款米家投影仪。

2019年，小米集团发布组织调整通知：手机部门成立员工部，任命朱磊为参谋长，负责手机业务销售和运营

2020年，小米10系列新品举行线上发布会，小米集团战略投资上海泰伯B轮车联网企业。

2021年在世界500强企业中排名第338位，大幅提升84位。小米正式宣布进军造车领域。2021年第二季度，小米手机全球市场份额超过苹果，晋升全球第二。它也是全球和中国增长最快的智能手机品牌。小米呈现多元化发展，通过小米生态链企业寻求新的业务增长极。

3.小米集团的企业理念

产品：爆款产品策略，追求完美，产品质量高，价格低，追求性价比，做有极客精神的产品。

用户：让用户参与产品研发的全过程，重视用户的参与感，和用户交朋友，做用户心目中最酷的公司。

营销：口碑营销，自媒体营销，饥饿营销，米粉文化。

员工：没有严格的等级制度，每个员工都是平等的，每个同事都是自己的伙伴。

4.小米集团的组织发展

4.1.小米集团的组织发展史

小米组织架构调整编年史

阶段

年

调整日期

新组织和层次结构

合并、淘汰和分离机制

生长阶段

2016

2016.5.18

雷军亲自接管了供应链，周光平担任首席科学家。

2017

2017.11.24

小米更名为销售与服务部

智能产品部并入生态链部。

快速扩张期

2018年(4次)

2018.4.27

为IPO做人事调整

2018.7.27

贵金属和勘探产品被添加到生态链中。

2018.9.13
增设参谋部、组织部
改组电视部、生态链部、MIUI部和互娱部为十个业务部

2018.12.13

销售与服务部改组为中国区

2019（9次）
2019.1.21
成立非洲地区
南亚地区和东南亚地区整合为新东亚地区，原自主知识产权专利申请并入法务部

2019.2.18
手机部成立参谋、触控、硬件研发部
监察部和内控内审部合并为内控内审监察部；集团安全部分拆为安全合规部和安全管理部，安全合规部并入集团质量委员会

2019.2.26
成立技术委员会

2019.3.7
成立A to T战略委员会

2019.5.17
成立大家电事业部

2019.5.31

原集团质量办公室与安全合规部合并为新的集团质量办公室，下设5个部门

2019.6.12
成立中国区线下业务委员会，下设8个部门

2019.7.1
成立集团采购委员会、集团设计委员会

2019.9.30
国际运营商拓展部

成熟期
2020

（3次）
2020.6
杨柘加盟，担任中国区首席营销官，负责小米中国区市场营销战略制定和品牌建设等方面的工作，向CEO雷军和中国区总裁卢伟冰双线汇报

2020.11
小米副总裁、中国区CMO杨拓转任中国区营销顾问

2020.12
成立集团总办，包含集团高管团队，以及相关的支持部门（原CEO办公室、原CSO战略小组、秘书处等）

2021
2021.11
，任命李肖爽担任小米汽车副总裁，负责产品、供应链及市场等相关工作，并直接向小米汽车CEO雷军汇报。

4.2、小米集团各个阶段组织形态

4.2.1、创业初期的扁平化组织架构

“小米集团”是雷军和7位联合创始人组建团队，这8位创始人可谓集聚了软件、硬件、互联网行业的超级大脑，他们分别为金山软件的雷军和黎万强、摩托罗拉的周光平、美国高等工业设计学府的刘德、微软的黄江吉、谷歌的洪峰、擅长电视设计领域的王川，8位创始人在各自的领域专业技能可谓登峰造极，这也给了创业初期的小米更高的平台，小米初创期仅有MIUI、米聊、小米手机三款产品，产品类别单一；用户方面定位为广大发烧友，用户数量从无到有，小米集团追求极致产品的工匠精神。
正因为创业初期的这些特点，决定小米初创期采用（如下图）扁平化的组织架构，管理层次仅三级：联合创始人-部门leader-员工。扁平化组织架构给了初创期的小米更快速灵活的沟通机制和开放的企业环境，扁平化组织架构管理的管理层次少，上下沟通环节少，信息传递速度快，这种扁平化的结构有利于各个领域的专业总裁和一线员工沟通，更近距离的接近用户，关于用户需求，符合小米的零距离接触用户的理念，另外这种扁平化的组织架构更适合小米打造高质量的产品，充分发挥各位创始人的专业技术。

4.2.2、成长期的事业部组织架构

进入成长期的小米，业务量急剧增加，产品维度不断拓宽，从最早之处的单品小米手机发展到拥有小米各个系列、红米、黑米、以及其他生态链智能化产品的多元化产品类型，用户也有最早之处的100个用户爆炸式的增长至2014年6000多万用户再到2017年的3亿用户，员工从最早之处的10几人到2014年2014年的1万多人再到2017年的2.4万人，管理团队相对于创业初期庞大了很多，对于核心管理层的精力耗费大，2015年起小米开始出现大企业病。
初创期的三层扁平化管理方式彰显了其弊病，因此，小米在这个阶段实行了去扁平化的事业部组织架构，成立各种业务部，告别三层架构，开始对推进层级化管理探索，调整后组织架构如下图：

上述事业部组织架构对业务部门进行细分，设立软件开发与设计、软件服务于大内容、组建技术服务与生态链三个事业部，同时事业部下设增加了小米互娱、内容投资与运营、投资部等部分，一定程度上缓解个别部门的工作压力，有利于推进业务专业化、更细化分工。

2016年，快速增长造成的管理粗放问题和互联网企业基因带来的供应链短板制约小米的发展，危机重重，此时进行组织架构微调，雷军亲自负责供应链以缓解产品短缺的局面、周光平担任产品科学家来治理2015年起小米手机产生的一些列发热和续航短的问题，可谓架构需要随时服从业务需求，用最快的速度最专业的人解决问题，雷军作为企业CEO，决策更快，在供应商中更有谈判权和话语权，便于迅速打开供应链产品短缺问题，而周光平擅长硬件领域主攻发热及续航问题，可谓企业生死存亡时刻的紧急任命，最终使小米转危为安、起死回生。

4.2.3、迅速扩张期的事业部组织架构

2018年小米上市后，进行了将近10次的组织架构调整，以适应于上市后的小米版图扩张和业务需求，下面针对上市后的第一次人事大调整（如下图）进行分析：合伙人调回集团，把一线阵地交给年轻人，同时成立集团组织部和集团参谋部两大智能部门。

此次增设集团组织部、集团参谋部，联合创始人兼高级副总裁刘德、王川分别担任组织部长和参谋部长，业务上，小米新成立了四个互联网部门和智能硬件部门，加码互联网和Ito T的业务，正如我们《组织行为学》中所学到的，组织架构中价值流和职能管理部门决策支持系统服务两种体系，初创期公司只设立价值流体系的相关部门，职能管理部门决策支持系统服务体系相对较少甚至不设立，而对于迅速扩张期的小米，组织庞大，没有职能管理部门决策支持系统服务体系相关部门影响了管理效率，从而变革组织架构设立了组织部和参谋部，组织部和参谋部成立，标志着小米将组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。业务上进行了专业化部门细分，根据企业业务拓展需要响应调整。

自此之后，小米相继进行了数轮组织架构的调整，来适配公司不断扩张的规模，对于任何一家公司来说，永远没有一劳永逸的组织调整，只能不断和市场变化、企业发展进行磨合。

4.2.4、成熟期的生态链组织架构

进入成熟期的小米，逐渐形成了电器、互联网、物联网等概念融合在一起的生态产业系统（如下图），是一种新型生态型组织结构，小米通过核心自主产品手机、电视、路由器建立起流量和品牌，再把流量输出给生态链企业，生态链企业只需要负责研发和生产制造即可，2016年小米生态链企业达到77家，2020年超过200家，销售额突破300亿，其中5家已经成为估值超过10亿美金的超级独角兽。小米的智能设备包括智能可穿戴设备、空气净化器、净水器、平衡车、插线板等，小米的战略定位也转变为把小米打造成为可连接一切终端的大型硬件生态系统，此时小米的核心产品不再做品类的扩张，在内容上继续扩张，小米的目标则为冲入1000亿市值俱乐部。

成熟期的小米采用生态链组织架构（如下图），对企业形成了长期可复制的孵化器，为企业长足发展奠定了基础，为企业平稳跨越过衰退期，实现长期发展奠定了基础，生态型组织特征：很显然，生态型组织架构对于平台公司的品牌、技术、运营等各方能力要求较高，一般应为企业发展到一定的阶段，具备相当强的品牌实力、技术强项、资源积累、运营能力后搭建的一种组织形态，此种组织在初期进行投资，需要找到相对熟悉的行业再向次熟悉行业甚至是陌生行业进驻，比如小米生态链打造顺序：手机相关行业-智能硬件—生活耗材，这样的生态链投资顺序大大地降低了失败的风险，让搭建生态链成为一个循序渐进地过程，另外用户方面：生态链企业生产的产品用户与小米的用户群匹配，才能形成用户资源的流通，企业文化价值观产品理念认同，才能有好的合作机制，企业生态链搭建让小米不再只是一家卖手机的公司，而成为一家集硬件、软件、互联网、零售业为一体的物联网平台。

土壤：小米搭建的平台功能：为生态链企业输出品牌、文化、商业模式、技术、流量、产业链等

生态系统
生物：生态链企业在平台上能够生长出来的一切产品。

阳光雨露：小米提供顾客流量、抓顾客需求等外部能量
关系：土壤与生物的交换彼此循环式交互自组织功能。小米平台为供应链企业提供资源支持及赋能服务，生态链企业的产品给小米平台提供更广阔的经验、资源和平台能力，彼此增强：共创、共享、共生。

5、总结

通过以上对“小米集团”组织发展历程的深度剖析，思考企业发展不同阶段的组织架构特点，小米之所以发展迅速，和其组织结构不断调整适应于企业发展和市场变化需要有一定的关系，我们可以得出以下结论：

没有完美无瑕、天衣无缝的组织架构，只有与现阶段企业发展和市场变化适配的组织架构，适配的组织架构才能让企业发挥管理活力，通过组织架构建立健全完善的管理体制。
没有一成不变的组织架构，伴随新形态产业的兴起，组织架构模式多样化发展，组织架构顺应时代发展、满足组织发展需求，应随机应变灵活调整。
工欲善其事，必先利其器，组织架构是企业进行管理的有效利器，是企业发展强大的助推力量，适配的组织架构将带给企业无限活力，不当的组织架构则会让企业出现各种问题，甚至危机四伏，不当的组织架构要“稳准狠”地迅速调整，才能应对瞬息万变的市场。
企业经营，应高瞻远瞩、违约筹谋，企业发展进程中及时关注组织架构中价值流体系和职能管理部门决策支持系统服务体系两个体系的不合理元素，剔除与公司目标和战略定位不符的组织元素，增加需要的组织元素，使组织架构适配于企业业务需求。