01坠机与野蛮人
2003年12月6日，一架从布鲁塞尔飞往牛津大学附近基德灵顿机场的小型飞机在即将着陆时坠毁。
机上三人全部遇难。
很快，死者身份得到确认。除了飞行员，还有一对夫妇。
而这对夫妇就是法国零售巨头家乐福大股东哈利家族的掌门人保罗路易斯哈利和他的妻子。
保罗路易斯哈利
这场意外，成为了家乐福这家零售巨头的命运转折点。
作为哈雷家族的掌门人，保罗在法国富豪榜上排名第四，在欧洲零售业举足轻重。
1999年，正是在他的领导下，家乐福收购了哈雷家族旗下的零售企业Promodes，从而成为仅次于沃尔玛的全球第二大、欧洲第一大零售帝国。
通过此次换股，哈雷家族成为家乐福最大股东，享有双重投票权。
正当这家企业踌躇满志，准备进一步扩张时，一场空难发生了。
保罗和他妻子的死让哈雷家族陷入了一场内讧。他的弟弟，妹妹，儿子都是一个派系，四分五裂，争权夺利。
更可怕的是，在这三个派系中，没有一个成员表现出家族领袖的能力，没有一个成员具备经营零售公司的能力。
在这场内斗中，家乐福连续两任零售业经验深厚的CEO被换掉。最后，几乎没有零售经验的CEO，纯粹是金融出身。
这正好符合哈雷家族的想法。他们不关心公司的发展。他们想要的是家乐福的账面数字能做得漂亮，股价能涨，财富能增加。
但这样的公司往往很脆弱。
就在此时，野蛮人来敲门了。
2007年3月6日下午，保罗路易哈利的弟弟、家乐福集团监事会主席罗伯特哈雷接到一个电话，当时他正在巴黎的公寓里悠闲地享用下午茶。
电话来自一家名为“蓝色资本”的投资机构。蓝色资本告诉罗伯特哈雷，我们在市场上扫货，收购了家乐福9.1%的股份。我们现在是第二大股东，我们是作为第一大股东来向你问好的。
罗伯特哈雷直接被蓝色资本咄咄逼人的气势吓倒了。据说挂完电话后，他从椅子上摔了下来。
蓝都的来历是什么？其背后是著名的阿尔诺集团，世界最大的奢侈品公司LVMH的掌门人伯纳德阿诺特的公司。
伯纳德阿诺特
这个在奢侈品行业野蛮人中堪称野蛮人的阿尔诺，凭借强大的资本运作能力，将LV创始家族赶出公司，成为LV掌门人。
在他的治理下，LVMH收购了包括纪梵希、Loewe、Celine、Fendi、Sephora、Kenzo等在内的多个时尚品牌。也让他们的创始人体面地退休。
而蓝色资本是他和美国私募股权基金Colony Capital联合创立的。
他们持有家乐福9.1%的股份，并与持有家乐福0.7%股份的Axon Capital合作。虽然只是第二大股东，但是很强势，也就是说反客为主。
然而，拥有13.52%股份和双重投票权的哈雷家族发现，公司里没有一个强大而专业的代言人，懂零售的CEO都被他们干掉了。
支离破碎的哈雷家族此时只能听阿尔诺和它的蓝色资本。
2008年，哈雷家族出售了10%的股份，投票权下降。4月，蓝色资本终于成为家乐福的主人。
但是和哈雷家族一样，阿尔诺眼里的家乐福，同样只是一个简单的投资标的，一只会下金蛋的鸡。
他最看中的，是家乐福当时价值200亿欧元的不动产。
对阿尔诺来说，从零售业的土地投机中赚钱没有捷径。这么多房产资源可以用来变现，抵押，租赁。难道不比苦逼卖货舒服吗？
果不其然，就在哈雷家族放弃家乐福的主导权后，阿尔诺马上说，不行。
来家乐福将把房地产业作为公司新的关注目标和业务项目；当市场条件成熟时，可能分离房地产业务部门，将其公开上市。只是他的如意算盘并没有实现。因为就在这一年，金融危机爆发了。
此后，家乐福不断在全球关店，不断传出退出某国市场的新闻，直到2019年，家乐福中国将80%的股份，以48亿人民币，卖给了苏宁。
可以说，一场空难，让家乐福失去了掌门人。从此，沦为财务投资人追求短期利益的资产，而非一家有梦想，有专业精神的零售企业。
而这也影响到了它在中国市场的表现。
02超市之王家乐福
家乐福和中国市场的联系，还要追溯到90年代。
那是中国连锁超市行业刚刚完成起步的年代。
1995年，麦德龙与上海锦江集团合作，正式进入中国。
1996年，沃尔玛来到深圳，开设了中国市场的第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
同年，台湾人尹衍梁创立了大润发，并且在第二年开出了在大陆的第一家大润发门店。而后来和大润发合并的欧尚超市，则是在三年之后来到中国。
此外，永辉、新一佳、家家悦等本土品牌也成立于90年代中后期。
而家乐福在其中，是最重要，也是最成功的一个品牌。
它是第一家将大卖场（Hypermarket）这个业态引入中国的外企。
1995年圣诞节，家乐福在北京三环边上，国展中心附近开出了中国第一家大型超市——家乐福创益佳店。
在那个大部分中国居民还只见过小卖部、批发市场和百货商店的年代里，在一家拥有上万种商品的巨大超市里，推着购物车随意选购，货品不仅丰富而且价格低廉，这对于当时的、消费者算得上是一种新颖而且神奇的体验。
这种购物方式，被称为「一站式购物」，家乐福自然成为了一站式购物的开创者。
后来崛起的华联、联华以及物美，无一不从家乐福的这家店取经学习。
这个开创者的身份，让家乐福入华之初顺风顺水，享受到了如同现在网红店一样的待遇。
开业之初的家乐福几乎被顾客踏破门槛，每天货架都会被顾客一扫而空，每天的营业额都能高达数百万元，而且是1995年的数百万元。
此后，家乐福连续进军上海深圳，无往而不利。
但在家乐福入华后，那么多超市品牌纷纷涌入中国市场，光靠一个「开创者」的名头，显然是不足以让家乐福在长达十余年里稳坐中国零售王者宝座的。
真正让家乐福与众不同的，是它的三条核心战略。
第一条战略，是扁平管理，店长主导。
店长责任制，是家乐福管理制度的核心，一家门店几乎完全由店长决策，从选址到采购，从定价到陈列，从商场运营到供应商关系，一切事务都由身处一线的店长来决策。
为了给店长更大的权限，家乐福的管理非常扁平。整套组织架构只有CEO，区长，店长三层，而店长甚至可以直接与CEO沟通。
所以店长的能力，决定了一家门店的上限，而门店的收益，又和店长的收入挂钩。在家乐福最高光的时候，也就是08年之前，它的店长月收入可以达到三四万。
注意，那可是00年代的三四万。
第二条战略，是前台利润为辅，后台利润为主。
在超市管理中，利润一般会分为前台利润和后台利润。
前台利润指的是商品销售产生的价格差，也就是超市作为中间商，从消费者身上赚的差价。
而后台利润指的是超市作为强势渠道，从供应商手上收取的渠道费。
在超市最为强势的时代，品牌想要把产品送到大型超市的货架上从来就不是那么容易，供应商往往要给超市交一笔进场费，也叫作通道费。
也就是说，如果你把超市的货架当成出租房，那么不管你的货卖不卖得出去，这笔房租你都是要交的。
除此之外，品牌要给超市缴纳的苛捐杂税还包括条码费、新店开业费、合同费，节日赞助费，促销费等一系列费用。
你以为超市动不动就促销优惠大减价大酬宾，这些钱都是市场自己出的。天真了，羊毛出在羊身上，这些钱都是品牌交的，而品牌的钱最终还是要从消费者身上赚回来的。
超市行业是个门槛不高的行业，竞争激烈。为了保持竞争力，大型超市的毛利率，也就是前台利润一般都不会超过20%，也就够维持经营。后台利润才是超市真正的利润点。
但进场费的存在，也使得整个市场变得畸形。
缺少资本的小品牌在大型超市渠道上几乎很难占据话语权，而大品牌可以挟品牌声量，缴纳相对较低的进场费。
而掌握渠道的超市，则是最强势的一方。即使是宝洁、可口可乐、蒙牛这些超级大户，在超市的采购人员面前也只能伏低做小。
这套模式，像极了现在的天猫。
而把这套吃完甲方吃乙方的商业模式带到中国的，并且发扬光大的，正是家乐福。因此也被称为家乐福模式。
第三条战略，那就是轻装上阵，快速扩张。
从1999年到2007年，家乐福一共开了81家门店。其中03年到06年，每年开店16家，门店数一举突破三位数。此后开店速度更是有增无减。覆盖区域也拓展到23个省份。
家乐福的开店速度如此之快，也在于它采用了一种非常轻的模式。
家乐福没有自己的物流与配送中心，完全由供应商配送到门店仓库，也就简化了仓储物流体系的建设。这种轻资产的打法，让家乐福可以低成本的开出一家又一家门店。
在很长一段时间里，外资零售品牌里，家乐福的门店数始终高居第一。
这三条战略互为依托，店长负责制下，才能灵活运营门店，收取更多后台利润。而有了后台利润的保证，家乐福才可以在竞争激烈，盈利艰难的超市行业里疯狂扩张，一枝独秀。
无论是盈利能力、规模还是模式的先进性，家乐福都是当时中国超市业最强的存在。
在当时，各大超市都有家乐福出身，被其他公司高薪挖角的从业者。许多企业甚至让员工卧底到家乐福学习。所以家乐福也被称为零售行业的黄埔军校。
可以说，当时的家乐福，就是中国超市之王。
03家乐福大败局
2007年，家乐福中国迎来了一位新任总裁罗国伟。
罗国伟
新官上任，自然是带着任务来的。
在集团看来，家乐福中国的管理体系过于灵活，以至于产生了很多腐败现象。而且不同的门店经营水平也相差悬殊。
为了统一管理，罗国伟在中国市场设立了四个大区，每个大区下又设立了城市采购中心，负责与供应商谈判，开展促销活动。这相当于把店长所有的权限都收回了。
配合收回权力，也大幅削减了人力成本。毕竟如果店长只是工具人，不需要每个月几万的月薪养着。
罗国伟提出这个体系，也是为了聚集资源，更好地对供应商压价，压低人力成本，从而带来盈利。
但如果放在整个家乐福集团的环境里来看，集团的目的非常明显，盈利上来了，股价就会提高，对背后的财务投资者，就意味着资产升值。这和家乐福当时追求资本回报，弱化业务的逻辑是相通的。
但事实却是，这套昏招严重打击了门店的积极性。
大量员工选择跳槽，而在一线门店管理水平也出现了下降。缺货、价签更换不及时，购物环境舒适度降低等问题连续出现。
一时之间，家乐福中国陷入一片内乱。
很快，2009年，家乐福营收就被大润发大幅超越。
对资本回报的迷恋，还会让家乐福失去更多机会。
2011年，沃尔玛开始布局电商，先后收购1号店、入股京东、投资达达到家。
2013年，大润发推出了自己的电商平台飞牛网。可以说，无论成功与否，对手们都看到了电商才是中国零售的大趋势。
只有家乐福，一直固执地认为电商是零售业的一条弯路。直到2015年12月，家乐福中国才开始布局电商。而直到2018年，家乐福网上商城覆盖的城市也只有18个。
错过了电商，是家乐福最致命的战略失误。
另一项失误，这是供应链。
前面我们提到，家乐福扩张的能力在于「轻资产」，不需要配置供应链体系。但随着大卖场的黄金年代过去，各大超市拼皮都开始集中力量简历供应链体系。
永辉打造了一条强大的生鲜供应链，大润发也开始重视生鲜产地直采，就连同为外企的沃尔玛，都开始建设全国物流中心和配送仓库。
只有家乐福，纹丝不动。
2011年有人问家乐福集团董事长，为什么中国不建立供应链。他的回答是：中国的息税前利润是4%，法国只有1%。为什么法国利润不行，就是因为法国有40个配送中心，而中国没有。简单来说，我们在中国更省钱。
但省钱的下场就是，家乐福的供货速度，产品的差异化开始被对手甩在身后。
尤其是生鲜市场，这是最难被网购取代的业务，也是线下零售最稳固的护城河。在这块业务上，大润发和永辉，以及后来的盒马，都要远胜过家乐福。
盒马鲜生店内
就连卖身，家乐福也没吃到热乎的。
2017年，大润发和欧尚组成的高鑫零售委身阿里巴巴，永辉则是接受了腾讯的入股。
而家乐福中国，因为盈利能力相对集团其他国际市场还是抢了那么一点，所以直到2019年才被集团卖掉，而它的下家苏宁，第二年就陷入了流动性危机。
当我们回过头去总结家乐福在中国市场的落寞，会发现它几乎在一切关键的问题上做错了选择，在所有需要有所作为的时刻，它选择了保守，选择了低投入，选择了维持现状。
而在商业社会，没有什么现状可以永远维持。
我们常说资本是贪婪的，马克思说过，如果有50%的利润，资本就会铤而走险。但这句话的另一面，则是资本对风险的厌恶，如果有10%的风险，资本就会按兵不动，任由机会错过。
而让家乐福变得如此保守，不敢冒险的，正是它背后那些只顶着股价和财报的财务投资者。
在他们的短期资产升值面前，企业的长期发展变得不再重要。
所以，从来不是消费者抛弃了家乐福，而是它的所有者先放弃了它。
参考资料：
《独家|家乐福与腾讯阿里的相爱相杀》——财经
《家乐福接受腾讯、永辉入股，这家在中国节节败退的公司手中还剩下什么？》——好奇心日报
《或再被“转手”，家乐福中国还能“攀”上哪座靠山？》——松果财经
《为什么家乐福不值得同情？》——中欧商业评论
《再见家乐福，那个浮华年代》——商业观察家
《中国超市38年简史：如何在沃尔玛、家乐福的压迫下成长？》——甲方研究社
《家乐福衰落的真相》——快刀三侠
《以“大”致胜的家乐福，从零售之王到败走中国市场》——砺石商业评论
《家乐福中国或将再换东家，曾经的“零售之王”何以至此？》——GPLP犀牛财经
《家乐福中国24年沉浮录：零售变革大潮下的巨头“淡出”》——21世纪经济报道
《供应商与连锁超市的通道费之争》——木子风华
《图解 | 一退再退，家乐福在全球市场还剩下这些》——界面新闻
《哈雷家族后继无人 法国首富“收编”家乐福》——世界新闻报
《家乐福改朝换代 创始家族哈雷集团全退监事会》——第一财经日报
《家乐福中国阵痛：灰色贿赂零供关系恶化》——深圳新闻网
《普拉萨特接替罗盛中：家乐福又到“岔路口”》——经济参考报
《家乐福神话》——雅克·博切
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